在经历近10年的高速增长之后，2005年全国广告市场中报纸广告的份额呈现增长速度放缓趋势，全国报纸广告收入开始流失。在这样的形势面前，学习贯彻科学发展观，自主创新，深化改革，并以此推进中国报业积极应对当前的困境与机遇，继续保持稳定发展的态势，培育和发展报业集团核心竞争力，做大做强党报集团，具有深刻的长远意义。

　　用发展的理念指导和推进各项事业
　　

　　面对日趋激烈的报业竞争以及新兴媒体对传统媒体的不断冲击，报业集团的发展面临许多困难和问题。怎么办？科学发展观指导我们要坚持用发展和改革的办法解决前进中的问题。实践中，辽宁日报报业集团坚持把党报作为集团的核心业务，始终将党报看成是报业集团事业发展的根本，是指导党报集团开展一切业务的出发点。它的核心首先体现在社会效益方面，然后才是经济效益。我们一贯辩证看待党报在经济效益方面的贡献，不仅体现为收入和利润指标，还包括品牌、人才、管理等共享资源的输出；在确保党报核心地位的同时，全面做好都市报的文章，努力挖掘所属系列报刊的市场空间，培育和发展报业集团核心竞争力。

　　目前国内报业集团，特别是省级党报集团，面临竞争环境日趋复杂，既直接面对同城媒体短兵相接“肉搏式”的竞争，还要面临区域外强势媒体的经济实力渗透，更要应对新媒体快速发展带来的受众和广告市场分流。报业集团要发展，既要“做正确的事”，更要“正确的做事”，前者是战略问题，体现为方向和路线，后者是战术问题，表现为执行能力和执行效果。没有长期发展战略，会迷失方向，盲目发展；没有强有力的执行保障，发展目标可能成为“空中楼阁”得不到落实。2005年，我们主动聘请国内传媒界权威专家组建集团“专家咨询委员会”，为改革出谋划策；我们邀请专业咨询机构，“量身打造”出适应报业发展实际的“管控体系”；集团在充分考虑产业链关联性的前提下，结合实际能力进行了统筹规划，制定科学的发展路径，概括出“做强做大主导产业，大力发展相关产业，积极介入多元产业”的经营思路。

　　我们从加强“辽沈晚报”品牌建设入手，做强做大主导产业，巩固省级党报集团在区域市场的领军地位。我们坚持正确舆论导向，在新闻内容方面狠下功夫，在“第二届中国报业竞争力年会”上，《辽沈晚报》入选“全国晚报都市类报纸竞争力20强”，获得东北地区唯一殊荣；从挖掘现有终端客户入手，我们重新调整报业集团的市场定位，充分认识到报业集团的本质是“内容提供商”，而非单纯的“新闻纸”，面向集团拥有的广大客户群开发新载体，创办了东北地区第一家手机报；我们还针对沈阳地区高端消费群体，创办了辽沈地区唯一一份大型时尚生活服务类城市周报《时尚生活导报》；满足对外开放的文化需求，面向韩国出版发行了《辽宁日报海外专页》韩文版。通过报纸资源多渠道、多层次销售，在获得低成本扩张效益同时，切实承担起省级党报集团调节市场的杠杆功能和引领作用。

　　从发展相关产业出发，我们积极探索完善纸媒产品供应链价值体系，筹划向造纸、制浆、印刷材料等上游产业和户外广告、物流配送等下游领域延伸，实施纵向一体化战略。集团印务中心改制后拟向图书、包装印刷市场进军，寻求低成本扩张；集团所属《半岛晨报》积极与外地企业合作开发物流配送业务；集团红马甲发行公司积极投入文化产品物流基地建设，与新华书店等众多商家代理开展图书等文化产品配送业务，还利用自身物流领域的潜在市场，开发出矿泉水产、销、配、送“一条龙”的经营项目，开拓了发行网络的增值服务效应。

　　介入多元产业，集团拟运用既定媒体品牌优势，发展和培育与广告行业关联密切的行业，逐步涉足如教育、影视、旅游、会展、印刷材料、造纸等领域，以充分挖掘变现自身潜在的资源优势。我们还高度关注新媒体发展。2005年，面对新技术媒体的竞争和挑战，我们将“北国网”定为集团网络媒体开发建设的基地，积极推进数字报业战略，应对新闻载体的阅读方式变革，探索实践平面媒体的网络延伸，在已开发并继续打造“辽宁手机报”东北三省掌上强势媒体的基础上，积极介入博客市场，建立“北国网博客频道”。我们还推出以“报纸立体化”为核心的纸媒PDF版，借助平面媒介在网络上的完全映射，采用电子信箱邮寄订阅发行方式，实现数字媒体与平面媒体的互动补充。

　　创新是党报集团实现快速发展的源泉

　　目前国内报业集团都已取得长足发展。但就报业集团内部组织管理结构而言，仅是报业组织联合体，集团化整合功能都还有待提高。报业集团现有的事业法人身份，在法制体系日臻健全的市场经济环境中，缺乏市场主体地位；在产业发展投融资过程中，不具备合格的出资人身份，一定程度上限制了集团的长远发展。通过转制，在获得国有资产授权经营的条件下，报业集团建立起规范的法人治理结构，营造完善的市场责任主体，有利于在激烈的市场竞争中以灵活的市场机制提高市场应变能力，在复杂的市场经济条件下提高国有资本运作效率，在进一步开放的文化领域中捍卫自己的权利和确保国家文化安全。另一方面，日益激烈的市场竞争，以及经济规模的快速壮大，分散和稀释了报业集团的管理能力和管理水平，加之原有长期游离于市场化之外的事业体制，形成现在的党报集团在经营管理创新、人力资源管理创新、盈利模式创新、技术管理创新等诸多方面与经过改革开放并融入市场饱经风雨二十多年的竞争性企业相比还存在一定差距。对党报集团而言，自主创新既是积极探索文化体制改革的具体实践，也是自身长远发展的实际需要；既是面对报业市场激烈竞争的客观要求，更是党报集团持续发展的动力和源泉。通过体制改革和机制创新，结合报业集团实际，创造性的实现机体功能再造，在推进文化体制改革和文化产业发展进程中，党报集团不仅要获得市场主体的资格，更要丰富和健全市场主体的“强健体魄”。

　　2005年，面对广告市场的严峻形势，我们在全年经济工作中明确“树立和落实科学发展观，以发展为主题，以改革为动力，向管理要秩序、要纪律、要质量、要效益”的指导思想，树立了“转变经济增长方式，推进党报集团综合运行质量与经济规模总量同步、协调、持续、健康发展”的理念，实施战略规划、改革创新、精细管理“三箭齐发”，取得了初步成效。我们的体会和做法是：集团战略发展上，实行区域内主导带动方略，最大限度盘活存量，促进增量。数据调查统计分析及无数的事实说明，一线城市（京沪穗）都市报市场最多只能为三、四家共享，二线城市基本为两、三家都市报分享，二线城市的第三家都市报大多长期徘徊于经营低谷难以突破。以辽宁日报报业集团地处的辽沈报刊市场为例，过去市场上曾经有七、八家都市类报纸在发行。这些报纸内容同质化严重、报道方式大同小异，受众定位基本相同，都以巨大的投入为代价求得生存，在很大程度上造成国有资产的严重浪费。与此同时，有的报纸宣传内容也不时出现问题。在这种情况下，2005年以来，我们在省有关部门的支持下，充分发挥省级党报集团在舆论导向主阵地、发行市场规模大、广告资源辐射力强等方面的基础强势，实施区域市场主导方略，先后吸纳了具有一定市场影响力的两家都市报进入集团，从而具备了对区域内占有发行和广告市场70%以上媒体进行有效整合的可能。今年我们将在集团范围内，对栏目内容相仿、读者定位雷同的报刊进行整合管控，调整报业结构，重新细分市场，优化资源配置要素。主导区域市场方略的有效实施，既有利于坚持正确的舆论导向，规范报业市场秩序，又能降低行业平均成本，提高报业整体经济效益；既有利于丰富新闻产品内容和数量，还能培养出健康的文化环境和阅读心理。省级党报集团有责任且有能力担当此项任务，以科学发展观统筹社会效益和经济效益。

　　在中心城市以外市场，我们积极实施联合扩张方略，充分发挥地缘、品牌、劳动力等优势，积极导入“走出去”和“请进来”的互动理念，利用东北地区影响力最大的都市报——《辽沈晚报》的品牌，与省内其他城市的晚报合作，创办《辽沈晚报》地方版。集团近期还着手引进区域外在一定领域占据领先地位、具有成熟经营理念的管理团队来加速提升本地媒体的培养建设，力求快步进入成长期。运营报业的要素较多，如资金、技术、人才、管理、营销等，通过与异地品牌开展合作，将自身多年积累的管理经验转化为生产力，借助合资合作等多种形式，在资源要素重组过程中各自发挥所长、优势互补，建立战略联盟，能够共同壮大报业整体经济实力。

　　体制改革方面，虽然辽宁日报报业集团不是国家确定的文化体制改革试点单位，但是我们不等不靠，在东北地区省级党报集团中率先主动要求进行体制改革。我们积极推进公司制改造，完善法人治理结构，引入社会资本，集团新创办《时尚生活导报》及集团所属印务中心已在体制上率先有所突破，实现了投资主体多元化。集团还拟按照“采编经营两分开”的原则，对所属主要都市报分别进行体制改革和机制创新，以增强其活力和竞争力。

　　机制创新方面，集团以劳动人事制度改革为契机，优化人员结构，注重绩效考核，建立有效激励机制。报业具有鲜明的知识密集型产业特征，报业的发展和壮大，要依靠一大批高素质的编采人员和一个优秀的经营管理团队。辽宁日报报业集团2005年开展的劳动人事制度改革，在用人机制和分配机制方面进行了一些有益尝试。下一步，我们将逐步进行以人力资本的最佳配置和人力成本的合理使用为前提，以内部公平性和外部竞争性为核心的薪酬体制改革。从提升集团核心竞争力，创建一流业绩出发，开展以量化考核、明晰标准和完善程序为手段的全方位绩效考核，为集团持续发展注入源源生机和活力。

　　集团化管理制度创新方面，我们注重提高集团管控能力建设，建立一套科学严明的管理流程，打造一支有规模、有素质、有纪律、有秩序的管理团队。集团从有效整合内部新闻资源入手，对所属的11报4刊全部实现采编数字化管理，建立起新闻采编数字化平台。期望通过关注集团内部市场化观念的培育，逐步实现管理的科学化、专业化、精细化、人性化和规范化，依靠管理创造出更大的生机和活力，发挥集团的计划、组织、指挥、协调和控制功能，最终实现党报集团的发展和壮大。市场竞争取决于核心竞争力的较量。核心竞争力从某种意义上讲就是企业各种关键资源、能力的最佳规划和安排，而这些要依靠建立一整套先进的现代化管理机制来实现。

　　立足自身资源与能力拓展报业集团发展空间

　　未来三至五年，是中国报业发展至关重要的战略时期。报业集团必须高度重视和积极应对发展面临的挑战，解决发展过程中已出现的种种制约报业快速发展、妨碍报业可持续发展的问题。2005年，我们实实在在体会到了报业赢利模式单一化所带来的增长极限。如何立足自身资源与能力，拓展新业务，优化业务结构，避免单一广告收入和盲目多元化投资双重风险，是辽报集团面临的首要战略议题。全面审视市场和竞争环境，系统评估内部资源与能力，在价值链相关领域适度多元化，科学规划拟拓展的新业务领域和最佳业务组合，严格执行战略和投资管理程序是规避双重风险的必然选择。抓住机遇，积极应对挑战，我们必须在思想观念上进行重大转变，完成体制转换和战略转型，在科学发展观指导下，走上全面协调可持续发展的道路。战略转型主要体现在：转变现有媒体形态，由以新闻纸为本位的传统纸媒体，向以原创内容和信息增值服务为本位的新型报业转变，即从信息中介变为信息中心；转变现有单一盈利模式，大力发展多元化产业群，变一点盈利为多点、多系统盈利。与战略转型相配套的，经营管理的重要环节也要进行相应转变，建立现代企业制度，由不切实际的外部制度模仿，向实事求是、精耕细做的内部制度创新转变；由百货商场式的大而全的传统内容定位策略，向更加精准的、适应不断细分的市场需求的现代定位策略转变；由危及报业增长基础的低价竞争，向高水平的内容竞争和服务竞争转变。

　　2006年，我们一方面要坚持巩固和发展党报的重要新闻宣传阵地，坚持正确的舆论导向，为振兴辽宁老工业基地、构建和谐辽宁，为全省“十一五”规划开好局、起好步，营造浓厚的舆论氛围。另一方面，要继续推进体制机制创新，加快文化事业和文化产业发展，推动集团各项事业再上一个新台阶。

　　第一， 加快集团发展进程，进一步拓展经济增长的空间和领域。

　　一是把发展网络传媒作为集团可持续发展的重要战略选择之一，迅速做大“辽宁手机报”市场，使之成为集团未来一个新的经济增长点。二是提升现有沈阳、大连、鞍山等地区发行网络的运营能力，实现网络升级，把单一的发行网变成高效的物流网，开展现代城市物流业务。三是要组建机构，配备力量，加强领导，大力发展多元产业，逐步降低集团经济收入对广告的依存度。力争用五年左右的时间将广告收入占集团全部收入的比例，由现在的70%以上降低到50%左右。

　　第二，进一步深化改革，进行体制机制创新，增强发展活力。

　　推进集团深化体制改革进程，新组建的集团有限责任公司，将严格按照现代企业管理制度的要求，建立并完善以董事会为最高决策层机构、以经理层为执行机构的现代企业治理结构，在投融资和资本运营方面有所突破。上半年还要争取全面推开职称改革、车辆改革和分配体制改革，促使集团各项工作逐步走上科学规范、健康有序、优质高效的轨道。

　　第三，发挥集团优势，整合广告、发行、新闻资源。

　　按照科学发展观的要求，进一步提高集团报业经济的质量和效益，优化配置广告、发行、新闻资源，降低重复性成本支出，提高整体经济效益。今年将全面实行新的集团管控体系，科学界定集团总部和各经营实体的职能定位、组织架构，全面推进集团公司市场化转型。

　　第四，引进具备资金、技术优势的战略合作伙伴，通过强强联合，构建多元化业务群。

　　一是泛媒体业务群，发挥内容生产的核心能力，构建新闻、娱乐内容生产的一体化生产体系，形成有竞争力的产业链条；二是开发适应市场需求的业务群，作为辽宁地区主要媒体，辽宁日报报业集团有条件积极融入辽宁市场发展，并适时选择进入有发展潜力的行业，培养竞争优势；三是投资项目业务群，以短期财务指标为目标，投资“短、平、快”项目，快速投入、快速盈利、快速撤出。 （作者是辽宁日报报业集团社长）